向“对手”学习
二十年前，中国的房地产企业老板还潜伏在其他行业：建筑、外贸、教师、记者等；二十年后，中国的房地产企业呈现出企业老板原本擅长的特质：或战略领先，或擅长成本控制，或长于“速度”，或精于细节，或善于拿地，或细节品质取胜。“谁善于把别人的长处集于一身，谁就会是胜利者”，民谚总是表达出最透彻、最入世的意味。
万科从来都是建业的榜样，“向榜样看齐”已写入“胡氏行为方式”（胡葆森先生的行为方式的简称），建业目前已成立了住宅产业部。2007年建业高管团队齐飞重庆，向龙湖学习。还有，郑州主战场的一位外来开发商，在城中村改造的项目中屡创奇迹，其拿地模式也令建业震撼。下面我们聚焦四种学习方向，以此借鉴，同时也是建业跳好“狐步舞”的路径所在。
中海式“成本控制”
对于习惯于“大手大脚”过日子的中国地产公司而言，成本控制不是一件容易的事情。而制造业面对“纸一样薄”的利润，成本控制自然而成。因此也有人说，“房企败局的原因多在战略失误，而制造业中企业多死于成本控制”。
地产史上著名的万科“海盗计划”，就是万科为了弥补自己的短板——“万科擅长营销，而中海强于建筑施工”，于1999年开始从中海挖人的行动。据说，中海有严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从基层做起，经过一系列精细的产品制造培训，对成本控制和流程有非常深入的了解。
网络上流传的一份名为《中海地产成本控制体系的建立与实施》的文本，也证明了中海成本控制的实力——该文本被众多网友和房地产业内人士奉为成本控制《圣经》。
建业有必要向中海学习，合生创展在此方面也是建业很好的榜样，虽然目前合生创展在京津新城的推进中错失了更多发展机遇。
保利的“推进速度”
有一种盈利模式就是通过强大的现金流本身获得利润的，比如国美电器。由此可想现金流对房企的重要性，因此“高速度”是诸多企业向外的一种状态。
保利的“速度”早已让同行“望尘莫及”。保利的管理结构较为扁平。在对于区域公司的管理上，总部主要把握“班子配备、项目立项、资金调配和品牌管理”四大重点，子公司在具体经营中享有充分的自主权，可有效地突破管理规模瓶颈，实现公司持续快速的发展。
目前建业的管控模式依然面临高目标经营压力的考验，更优的激励模式才可使建业“破茧成蝶”。
龙湖式“体贴入微”
掌门人吴亚军是一位女性，她的思维无意中遵循着稻盛和夫在产品时代的“利他”理念，而没有过度依赖中国经济增长和人口带给地产行业的红利。因此，她在产品层面表现出极为少见的“敬畏之心”，这使她的产品具有非常强大的竞争力。
龙湖的业主中流传着很多故事。比如：
当龙湖为小区内上千种乔木和灌木生长更换泥土的时候，很多业内人士都认为，没有必要……但10年后，郁郁葱葱的园林已成为龙湖最大的卖点和价值所在。上千种乔木因为当初的更换茁壮成长，小鸟和野兔也回来并在其间繁衍。
建业诞生了很多优秀项目，也有很多动人的故事在业主间流传，但仍然没有做到极致。
郑州闽商式“城中村改造”
优秀的地产商，获取土地并不占绝对优势，比如万科，总是盘踞在城乡接合部。
我们所关注的闽商，在城中村改造过程中体现了以强势资金为背景的特别智慧和沟通能力。比如，他们在项目介入前期，就同政府签订框架协议，以政府为主导加快改造进程；规划先行，利用规划编制成果，主动同政府协商；在获得政府认可前提下，利用政府招商引资的契机，获取优质改造项目。在强有力政府支援的基础上，快速拆迁、高效回迁，积极推动改造进展。
据建业管理层透露，建业在郑州的土地获取将被聚焦，城中村改造项目也正在推进。
（以上文字执笔：宋晓鸣）
永续的创业精神与创新激情 企业组织犹如人类一样，拥有自己的生命周期。老朽的企业往往有如下表现：职员绝对服从、瞻前顾后、患得患失、谨小慎微，其直接后果是官僚臃肿、决策缓慢、趋利避害、安逸享乐。与此相对应，一个年轻的企业就像一个年轻的孩子，永远在“创业”。他们对新生事物充满好奇，敢于冒险，敢于创造，锐意进取，没有太多的羁绊，其共性特点是结实精干、灵活敏捷、敢冒风险，充满生机与活力。一个企业永葆青春的秘诀无疑就是创业精神。
创业精神的价值以诸多不同的方式予以体现：促使产品和服务的创新、开发全新的经营方式以及建立更为高效的公共服务，最为重要的是——创业初期如履薄冰的审慎心态和争取生存空间的危机感。
从享誉中国地产界的省域化战略模式到目前日臻完善的网络化社区服务体系，建业一直是富于创新激情的。但应当看到，所有规模日增、迈向大型规模化的企业都不会在此方面掉以轻心。只有持续、系统的企业文化提升活动才能有效带动创业精神的传播。
嘉德置地在2006年就曾发动以“创冰”为理念核心的专项企业文化活动。廖文良先生把这个企业文化运动称为“ICE创冰运动”，ICE指的是Innovation创新思维：为提升企业素质，在思维上推陈出新
。Creativity创意思考：脑力激荡，多角度思考、破格思考。Entrepreneurship创业精神：执行，将创新和创意在市场上落实。
“ICE创冰运动”的第一波运动是通过ICE“创冰”训练营将活动的理念进一步贯彻到每一位员工的思维中去。随后，第二波运动中，公司设立公开电子邮箱，接受公司员工提供的改进企业发展的点子，共同垒砌“冰山”（ICEberg）。这些点子可大可小，可以针对整个集团、某个子公司，或者某项特定的业务功能；范围可以涵盖产品、服务、程序、业务模式、管理作风，或者任何能提升集团表现的建议。在此，员工不用担心自己的建议琐碎无聊，重要的是有信心把想法大声表达出来。而公司会派出相关高管对建议进行评分。
员工每提交一项建议，公司会拨25新元（16.6美元）存入季度“冰桶”中，提交的建议越多，冰桶中的奖金就越高。冰桶中积累的奖金，将依据点子所得评分进行分配。那些为集团带来额外收益的点子嘉德置地甚至会拨出比“冰桶”里的款项更高额的奖金。
当然，嘉德置地对于建议的评价标准也是需要我们借鉴的：原创性、增值潜力、可行性、战略性。创新思维，无大小之分。在廖文良先生看来，正是ICE式的思维和态度，造就了今时今日的他。
2009年，全体建业人曾怀着对客户的真诚和责任，针对过去十数年已经交付使用和正在建设的42个社区项目，历时73天，自检自问收集了671个问题及建议；并针对671个问题，制订百日突击解决方案。如果说671百日风暴是一种针对过往的诚恳自省的话，那么“ICE创冰运动”则针对未来汇集了全员的创造力，两者如能结合使用，意义及效果自然不可估量。
我们需要一点狼性文化
华为无疑是狼性文化的“始作俑者”，这种凶猛而极具侵略性的企业文化风格虽历经许多非议和反思，但依然能够为诸多中国企业带来无尽益处。任正非首倡狼性文化之初，在于对危机的警觉。他看重的是狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。但许多知情人士则认为，“嗅到肉味就奋不顾身”才是狼的本性，也是初创期乃至很长时期华为文化的真正含义。尽管从2000年以后，任正非已很少再提狼性，华为也经历着狼性文化后遗症的痛苦折磨，但不得不说，在企业的战略攻坚期，这种咄咄逼人、此起彼伏的进攻气势仍是保障战略目标完成的利器。
铸造狼性文化是需要特殊的管理制度设计的，创业之初，利益均沾成为华为笼络客户、攻城略地的秘密武器。《华为真相》一书曾较详细地记述了华为最初利用利益均沾原则抢夺市场的过程和一些经典事例。正是通过利益均沾，华为拿下了本被国外同行完全占领的国内一个又一个电信市场。能够让众狼奋不顾身也是有方法的，这种方法同样是利益均沾，不过是狼群内部的利益均沾。在华为工作的“狼”们的经济收入远远高于业内水平。但值得注意的是，利益只是鼓舞意志的一种方式，它没有被华为当做唯一的方式。利益均沾背后，华为强力推行员工绩效管理和任职资格管理体系，即优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制，使得企业人才队伍可以在竞争和学习中不断地优化，优化，再优化，正是通过这种持续的“淘金”过程，华为才构建出了一支超越国内所有竞争对手的团队。
实际上，建业人铸造狼性团队有着最为完美的文化载体，那就是建业足球。竞技体育尤其是足球在某种程度上与狼性文化有着莫大的渊源。如若使足球特有的激情、团结精神注入企业文化，可能需要员工与足球有着更为直接的联系。比如，更多地组织员工看球、在企业内部倡导鼓励足球文化和足球活动。相信充满对抗、鼓励侵略性、奋力争取胜利的竞技精神对于团队狼性的培养绝对善莫大焉。
（以上文字执笔：白许晨）
完美沟通
企业内部的沟通就像武侠小说中常说的绝世神功一样，练得好时，可以化腐朽为神奇，面对困难无往而不胜；练得不好时，却会反噬主人，轻则前功尽弃，重则事业败亡。而沟通的成功与否，与其说在于交流沟通的内容，不如说在于交流沟通的方式。随着网络等新媒体的发展，人类的沟通方式和习惯也有了新的变化和发展，更加人性化、平等的交流已经成为有效沟通的手段。
建业长期以来倡导简单真诚的人际关系，并要求员工保持阳光的心态和行事准则。始于2007年、坚持近两载的“老胡面对面”活动，抹去了总部与城市公司之间、老胡与最基层员工之间的距离。每月一次，每次十数人，用时两小时，老胡与员工共进午餐，交流工作与生活中的感受。这里面没有媒体的参与，只有老胡与员工间的交流，如参与者不提起，恐怕企业外界都不会知道这一事件。正是在这样一种朴实无华的交流中，老胡了解了员工，员工了解了老胡，且品尝了老胡珍藏的红酒，可谓其乐融融！
当然，还有许多优秀企业的对内、对外交流手段值得我们关注。
万通的“周年反省日”
万通每年的司庆日9月13日，也是他们的“周年反省日”。在这一天，万通全体员工包括冯仑在内，都会进行一次全面的反省，闭门思过。这种反省是由下级对上级、由企业外部对企业内部的批评，任何员工都可以就某件事或某种现象对上级甚至越级提出意见或批评。这一惯例从1992年保持至今。
2007年，我和同事在参观“万通历史陈列馆”时，在一个展柜中看到厚厚的一摞万通员工所提意见书
的影印本，有的上面还有冯仑的亲笔批示。且不说这样一种沟通机制是否真的能够吸纳员工所提出的意见，改进企业，单就这种形式给了所有员工一个公平的话语权，使员工能够毫无顾虑地反映一些现实问题，并长年保持而言，这种招法已可以称之为“绝招”。
潘石屹的博客
博客本身是草根阶层实现话语权的一块阵地，但潘石屹的博客却成为他与员工、与社会沟通企业理念、发布企业信息、发表个人观点的出口。也许开始本无意，也许是后来“被操作”，但SOHO中国的员工、社会各界都可以通过他的博客了解这个公司、了解潘石屹。
据说，潘石屹的博客常常是他利用上厕所的时间口述给秘书帮他上传的。我想，这应该也是人们乐意给SOHO中国、给潘石屹打上时尚标签、冠以企业文艺者的原因之一吧。
新的媒介环境要求我们调整交流姿态，最为显著的两个特征在于，对内交流应当更加注重“面对面”的沟通方式，对外交流则应当加入个性化魅力的内容。此外，网络传播时代实则要求企业的每一位员工都把自己切身作为传播主体，主动参与企业相关的网络言论。
（以上文字执笔：刘伟）
一、你是否由衷认同建业省域化发展战略？
《建业》：从您的个人职业经历中，我们可以看到，从离开校园到进入职场，您的职业生涯一直是持续向上的，您是如何在自己的职业生涯中一直保持这种向上的动力的？
陈建业：公司在专业水平的提升方面，确实与董事会的期望存在差距。客观原因是2000年集团只有1个项目，而目前集团有近50个项目在同时运作，开发规模的快速扩张，造成专业化水平的相对不足，这在短时间内不容易跨越。比如，我们在产品的系列化建设，产品环保节能等方面还没有真正形成成熟的流水线操作，在这些方面，还有较大的提升空间。
2010年1月18日，55岁的老胡正式将建业经营管理的重担交给了仅比他年轻一岁的陈建业。而建业新年团拜会的舞台上，跳着不同版本《nobody》的80后员工带着青春、激情和自我已登上舞台。
利场中的过度与喧嚣。
《建业》：随着战略在地级城市的全面布局，是否可以考虑战略进行“1+X”收缩调整，确保建业的高额净利润？
老胡认为，从2004年8·31大限开始，到这次调整格局基本结束，需要8～10年时间，也就是2014年、2015年调整结束。到那时候会出现每个城市的前十大地产商占到这个城市60%～70%的份额。
青少年塔基建设，提高足球人口比例。足球人口决定足球水平。
住建部长最近的表态，是代表国务院将球踢给地方政府，总理自己的表态也比以往更明确，这都是社会压力的结果。最近有家媒体采访我，要我评价牛刀等人的角色所产生的作用，我的看法是，对于慑于高房价的压力而想买房的人，你可以跟着牛刀呼吁，但别真的按照自己的呼吁去决定自己的买房——呼吁是为了表面道理的“应该如何”，而自己的购房取决于深刻而综合的个人现实。
一、反其道而行之是天才
。《泰坦尼克号》一片的女主角凯特·温斯莱特（Kate Winslet）也放出话来，说是除非能赚“很多的钱”，她是不会再与卡梅隆合作的。支持卡梅隆的人则说，此兄人不坏，只是太追求完美。卡梅隆结过五次婚，这就是追求完美的铁证：相信有情人终成眷属，离了四次婚还相信有情人终成眷属——否则就不会第五次结婚。
任志强身上堆积着太多的疑问。长期以来，这位建业老友，一直用最真诚但刺耳的公众表达，撩拨着中低收入者的耐心——在两极分化加大的社会，他们历经万分努力才刚刚平衡下来的内心，总被任先生轻易就搞乱了。以“人情达练即文章、世事洞明皆学问”的传统处世哲学看，他太直接。在讲新闻纪律的中国舆论环境中，他的种种不“和谐”发言仍能迅速传遍神州，必须承认，他具有强势的话语权。
选择攻击点，这可能是一种习惯。”有关房产的问题，他总有新奇而一针见血的评论，相当部分要归功于他熟谙的法学方法论。
先锋者：杨克风
体现出了极高的职业素养和责任心，让人感受到她的坚忍，也感受到她工作的不易。也许事后她会委屈和落泪吧。
先锋者：吕印波
在成功地完成河南十八个地级城市的战略布局后，地产百强企业研究报告为我们解读建业的阶段性战略成果和发展态势提供了深入的注解。
都是一种负责任的态度。
冷静剂”。
根据中国新闻媒体报道，虽然政府屡次进行严厉打击，但缺德食品厂商继续在生产中使用地沟油制作产品。从全国统计看，被使用的地沟油每年可能有数百万吨之多。所谓地沟油，是从居民下水道生活污水中捞取漂浮的废油，经过加工过滤而得。若用于食用，不但心理上让人难以接受，而且带有大量毒素和致癌物质，对人体伤害极大。