老胡论道战略之上的服务
搭建以至尊卡为载体的全省网络化社区服务体系的目的，就是为了让建业全省的业主分享建业省域化发展战略的价值。
——对建业业主而言，分享建业的战略价值意味着：首先，分享适宜的战略空间尺度所搭建的“网络化社区服务”体系，享受全新的生活方式。相对于在全国范围推进的发展战略，18个地级城市的省域化空间距离恰到好处，在这个公共空间中，无差异的地域文化、适于开拓的事业边界以及车程控制在4个小时以内的物理距离，将为业主之间的亲密交往创造条件。同时，在这个空间中业主将分享到全方位的优质服务。其次，分享建业战略的产品策略甄选出优质的客户群、朋友圈。由于建业十七年始终以高端产品为主，这些产品凝聚了河南最有创业精神和生活追求、重视下一代教育的创富一代。他们社交活跃、重视精神生活、乐于提升生活品质。这些资源具有稀缺性，是建业战略价值中重要组成部分。最后，分享建业提升服务所带来的企业发展和进步，客户服务价值的发掘和实现将助推企业向前，这些提升会反哺企业，从而给客户提供更完美的产品。
我们的客户对自己生活品质的追求越来越高，单单靠我们自身是不能满足客户生活中的所有需求，于是在2001年，我们提出了建业联盟商家这样一个概念。
——虽然我们有很多自有资源比如农庄、红酒会所、教育、足球等，但我们目前仍需要联合一些商家一块儿去完成这个任务。举个例子，我们没有开商场，当我们的客户需要购物的时候，我们希望客户能到一个优秀的百货公司或大卖场买东西；我们没有开酒店，我们就需要和中州这样的酒店来合作；我们也没有开洗衣店、音像店、餐厅，就需要与众多的这些商家进行合作，来满足客户生活中所有的需求。反过来，我们最优质的客户资源也会为这些商家带来丰厚的收益。
我们希望用三年的时间，和300～500家商家进行合作，提供一个无盲点的服务体系。
——所谓的无盲点，一个是时间上的无盲点，建业在去年开通了9617777的客户服务热线，24小时不间断地提供服务；第二是空间上无盲点，第一个阶段建业基本实现在18个地级城市无盲点，后期要逐渐覆盖到建业战略推进范围内；第三是在服务内容上的无盲点，就是生活中所有的需求，我们和联盟商家都能够提供。建业的网络化社区服务体系为客户提供的是一种前所未有的服务方式。
我们的原则和标准。
——建业有以下几个选择联盟商家的原则：第一是要重点选择像大商集团、中州酒店一样，在全省范围内做连锁经营的商家；第二是要选择那些各个行业中的优秀商家，他们暂时可能只有一家店或少数几个店，但是本行业内最优秀的；第三是要选择那些当地最优秀的商家，他们可能只在一个或几个城市发展，但在所处区域内他们必须是最优秀的商家。
有了这种生活方式，别人在看河南的时候，我们就不再只是一个农业大省的形象。
——从2002年开始，建业用7年时间完成了省域化战略的布局。到目前为止，已交付使用的社区接近30个，我们希望在未来3年，把已交付使用的社区规模扩大到50个；用5至8年的时间，把已交付使用的社区规模扩大到100个。可以想象，当有100个社区分布在我们战略所覆盖的区域内时，建业自身的服务资源以及建业至尊卡联盟商家就能一起为越来越多的客户群体提供更加优质的产品与服务。相信这样一个服务网络将会为河南人未来的生活方式带来更深层次的升级，而且这种生活方式会使河南人的生活品质更加优越。
（本文依据胡葆森董事长在“至尊卡启动暨联盟商家揭牌仪式新闻发布会”上讲话整理而成，保持了口语化叙述风格。）
孙延隆：营销的实质就是服务
走在最前阶段
从世界房地产营销观念演进的历史来看，我们熟知的房地产营销观念是在一系列销售观念基础上演化而来的。跟其他产品的市场营销概念一样，它也分为三个阶段：注重产品阶段，注重销售阶段，全维度的市场营销概念。在第一阶段，忽视了消费者的实际需求，片面地追求建筑产品的品质，结果造成部分资源的浪费。第二阶段，开发商在开发项目的时候没有详细周全的项目前期研究和可行性研究，只是关注销售环节。第三个阶段，房地产商通过了解和分析消费者需求，合理运用资源和技术，生产出适合的产品，满足消费者。这才是真正的房地产营销。
那我们建业现在所做的全省服务体系的打造，其实，我认为就是一种营销阶段的提升，它会成为建业整体营销系统内重要的一个链接，把营销的多个方面更精密地咬合，从而成为一个以服务为主要内容的营销系统。
我所说的这个营销阶段，并不是单一的推销，而是包含了市场定位与产品设计定位，市场推广策划，项目销售策划（项目销售阶段）多方面的内容，其实营销本身就是服务，目的都是为了给客户更好地服务，而我们所做的无非是把营销这件事更精准更系统化。
从“术”到“道”
综观目前许多策划行为，很多地方仍值得深思。不少开发商对房地产营销策划的认识仍停留于肤浅的表层，甚至由于理解的偏颇，而在实际运作中使营销策划走向误区，过分夸大或者忽视营销策划的作用、强调照搬成功经验、盲目强调销售技巧使用、只顾炒作不管实际等。应该说地产营销还都存留在“术”的层面。那什么是“道”呢？这个“道”就是指营销策划的实质和根本，那我们现在建业的实践证明，真正需要关注的是服务。
我们此次8月8日首发的这张“至尊卡”作为之前建业会会员卡的升级版，就是要把客户工作落在实处，在服务标准化探索上迈出了第一步，其实是用服务这样一条线贯穿了整个营销的始终。可以这样理解，从项目开发的前期就从客户的需求分析出发，在销售过程中更是如此，最后在交房之后，让客户享受到更好的服务，从而维系了客户对品牌的忠诚度。
另外，我们把建业很多的内部资源打包加入到营销的整体环节，让客户感受到建业的与众不同，比如我们现在正在做的工作，对集团即将开发的小区根据位置、开发量等多方面的因素来进行社区商业配比的标准化。与此同时，在我们的销售处、物业管理处、红酒会所、农庄、即将入驻的喜来登酒店和嘉茂购物等相关内部资源也会为至尊卡客户提供更优质的服务。我们就是要通过这张卡让客户体验到建业服务的不同。这些都将会为集团未来的服务营销带来新的活力和竞争力。
房地产营销跟着房地产行业的发展也不断地前行，虽然每一个阶段都会呈螺旋式上升的态势，在这样的形势面前，建业可以说，在原来的系统工程——土地判断与评估、楼盘开发定位、市场可行性研究、建筑策划、建筑设计、开发营销的组织体系整合、楼盘形象包装、楼盘市场推广、楼盘工程建议、接盘交付使用、余房销售、物业管理等环节中，用服务来整合整体流程，就是以服务为根本的整体多维度营销概念。
这些探索可能需要我们的团队不断地努力付出，但相信对行业整体会有可资探讨和借鉴的意义。
（孙延隆，建业集团执行副总裁。）
李莉：发掘服务的价值
我们理解的不一样的“服务”
自8月8日至尊卡全省启动以来，可以说我们遇见的最大的问题，不是实际工作操作的具体问题，而是大家对“服务”二字理解的偏差。应该说建业作为一家房地产企业，一直在做服务，销售是服务、工程是服务，客服更是服务，只是这些服务都散落在开发过程的各个流程里，而现在提出的至尊级服务，就像是一条线，把这些散落的珠子贯穿起来，而至尊卡就是这条线中的一股。
应该说，至尊卡把我们的服务环节整个更透明化地展现在业主面前，赤裸裸地去接受业主的考验，这其实是给我们自身的服务提出了更高的目标，要求我们更深刻地去理解服务，理解怎样通过更好地服务客户从而发掘客户的价值。
举个例子来说，为什么我们有的项目会出现车库设计小的问题，那是因为在设计之初我们没考虑到客户可能开着悍马这么大的车下班回家；为什么我们有的项目设计的道路转弯半径小，可能就是因为做设计的人是骑自行车上班的，他缺乏相关的生活体验。但仔细想想，如果我们对客户有足够的了解和分析，那么这些问题都可以因为有相关实用的数据支撑而轻易规避。
所以，我们现在所做的一个重要的工作就是，发现服务的价值，通过分析客户的需求，来指导我们的服务方向、产品定位。现在至尊卡进行了卡面分级①，在此背后，我们对不同的客户进行了分级，分级的依据是以经济基础的不同所产生的不同的需求，这样我们相关的客户研究和分析工作也会围绕不同的分级进行。比如，我们会研究蓝卡客户喜欢多大的户型，更喜欢280平方米的四房还是喜欢180平方米的四房，是喜欢别墅还是喜欢平层，数据的结果同样用来支撑我们的服务和产品定位。还有更细节的分析，比如黑卡客户，他们通过什么样的渠道获取信息，出现在怎样的消费场所，拥有哪些朋友圈子，等等，指导我们服务方向的同时也给集团的高端客户营销做好数据支撑。
高成本的投入，只为服务
在至尊卡刚启动的现阶段，集团可以说是净投入，投入包括多个方面，团队的人力投入、营销费用的投入，以及运营成本的投入等。
接下来我们要进行一系列的促销活动，比如为庆祝建国六十周年，我们拟推出六元看电影、六元菜品、六折旅游、六折住店等系列活动，为了让客户实实在在享受到实惠，我们的促销活动都是至尊公司在补贴钱，这些都属于营销费用，一年会有一百万元左右的投入。
另外，为了让客户充分体会到至尊卡的优惠特权，在接下来的这个国庆节我们会联合集团六个城市公司，每一个城市推出六套特价房，给至尊客户专享，具体的措施正在确定中。
再有的成本就是学习的成本，应该说这是探索阶段的付出。即使对集团来说，至尊卡也使我们跨入了一个全新的领域，难免要付出学费。举个例子来说，首次制卡，我们就反复了两次，只是为了使我们的至尊卡更加完美。
填补黑卡蓝卡的服务空白
目前，我们一个重要而迫切的工作就是要新增一批联盟商家进来。可能有人会有质疑，是因为目前的商家太少的缘故吗？
至年底，我们预计要在原有庞大的联盟商家基础上，再发展80家左右至尊卡的特约商家。我们现在不担心联盟商家太少，而担心太多从而降低我们的服务品质。我们正在努力搭建一个完整的贯穿日常生活始终的行业链，比如我们目前所涵盖的洗车洗衣、健身美容、餐饮、超市百货等。
既然少而精，那为什么又要新增呢？实际上，新增的是更加高端的商家，这些商家能够满足高端客户消费的需求。接下来，我们希望各个项目负责人亲自为一批特殊的客户办理至尊卡的黑卡，我们也会为这些黑卡客户提供预约服务、商家特有服务、上门服务等一些更高端的服务，真正满足不同客户的不同需求。
一张小小的卡片，为集团开启了新的服务时代，也打开了一个全新的服务领域，对于至尊公司这个平均年龄只有30岁的年轻团队来说，更是一项挑战。我们也有信心在努力付出之后，让大家看到至尊卡的不同。
（李莉，至尊商务服务公司总经理。）
①：至尊卡公司根据客户购房金额的不同把客户细分，以卡面不同而分为红卡客户、绿卡客户、蓝卡客户、黑卡客户。
墙内开花满园香：地产管理专家看建业至尊卡
会员组织参差不齐
目前在整个房地产行业，大多数企业都有会员组织，这些会员组织大约分为三级：高级、中级和初级。
作为高级阶段的会员组织，一般在房地产公司内拥有独立的部门、独立的团队、独立于营销费用的专项费用支出。这些公司的会员组织无非两个目的，首先，通过客户相关的活动树立品牌，其次服务营销，给主业提供潜在的客户群体，维护这些客户群体。但这样的阶段也是会出现很多的困惑，由于客户服务工作很难量化考核，不管是以扩张会员数量还是提高成交比例都难以量化细化考核，这样就带来相关工作部门的工作考核困难，绩效何处产生？于是出现会员组织的定位问题，在房地产公司对会员组织持续投入一两年之后，就因为以业绩输入进行考量较为困难而出现部门设置和人员设置等整体公司架构设置的反复。因为是否值得持续地投入是一个不得不考虑的成本问题。这种公司以国内较大较规范的公司为代表，比如万科，它的会员组织框架设在总部，功能主要是为会员提供更好的服务，以积分为主要载体，比如看房现场刷一下卡就可以积分等，当然它也有联盟商家，应该说会员的身份通过卡的维系还是处在激活的状态。
其实，多数大的公司，早就已经意识到老客户对销售的贡献，重复购买率和推荐购买率比较高，如何多维度地挖掘老客户的价值就成为一个值得探讨的问题。但基于老客户大的贡献率，多数公司仍然对会员组织寄予希望，从而没有放弃对会员组织的管理和投入。其实，如何挖掘客户价值确实值得思考和探索。
中级阶段的会员组织，一般在房地产公司只有专职的员工来负责相关的事，没有专项的费用，相关发生费用也算在营销费用内。会员组织的相关活动也以联动房产销售为优先，会员组织投入的目的就是为了使潜在会员变成成交客户。
最初级阶段的会员组织，一般在房地产公司仅仅有这样的叫法，工作人员也是兼职，会员身份主要是参与购房折扣，组织也分散在项目公司运作。
其实，中级阶段和初级阶段的会员组织，会员的状态多是不活跃的，卡的使用比率非常低。
无成例可鉴
被万科追捧为榜样的帕尔迪——美国最大的房地产开发商，在美国的市场占有率约为4%，他们的“金融型地产开发模式”其实对于国内也没有可借鉴的地方，对于会员组织的运作也没有可以借鉴的地方。如果一定要找一些可以借鉴的行业的话，那么电信业的一些基于产品类型进行的客户细分，比如移动的全球通、动感地带以及神州行等倒是一个可以考虑的方面。另外金融业针对不同客户推出的不同产品也可以借鉴，但也会有一个问题，他们的产品类型丰富，面对的是大群体，而我们的会员组织远远达不到那样的规模。
总之，可以说，如果房地产行业的会员组织在现阶段要找到一个榜样的话，很难。这个跟房地产行业整体发展阶段有很大关系。
至尊卡，意义典型，可模仿性低
在现阶段的房地产行业，业界间的模仿很普遍，今天你做个会刊，我拿过来抄一下我也有一个会刊，但关键是谁能持续地做下去，也就是说自有模式的搭建是根本。
建业集团以至尊卡作为载体去搭建一个遍布河南省的网络化服务社区，可以说是会员组织在自身发展过程中的一个非常有意义的尝试和探索，既弥补了空白又开了先河，对于我们来说具有很高的研究价值，对房地产行业内的会员组织来说是一片曙光。它是尝试，可以说是把会员组织从一个纯粹的支出部门变成盈利部门甚至反哺企业的部门的尝试。
但这对于其他的房地产企业来说，也很难拿来借鉴。因为这样的服务体系，是基于建业的特有战略作为支撑，其他企业要先学战略再学会员服务，这很难实现。应该说，建业的战略价值在多个层面开始凸显，聚焦一个区域，资金、土地、客户、人脉都将具有非常大的优势，这可能也是建业省域化战略的前瞻所在。
建业是以住宅开发为主的一个企业，对于一个上市企业来说，如何保障利润的稳步增长是个大的问题，增加商业项目持有的同时，如果客户价值得以较好的发掘甚至成为利润贡献的一部分的话，那么对于平滑公司整体业绩是一个很好的选择。但对于现阶段来说，一方面是刚刚起步，另外也需要更多的投入和努力才可能会实现。对于我们来说，我们还是对会员组织价值的发掘抱以希冀。
（郝强，明源公司地产管理研究院首席咨询顾问。）