这次回国,同一些企业界的朋友见面交流,他们都向我提出了这样一个问题:“从王先生的角度看,什么是日本的企业管理?是丰田模式,还是松下理论……”
面对这样一个看似普通的问题,我这个在日本工作12年的企业老员工却一时不知从何说起,我只好将自己在日本工作中的点点滴滴讲给他们听。没想到,朋友们却感到意外的惊喜,他们说 :“这是我们所不知道的‘日本企业管理’。”
点滴之一:对时间的思考方法
我最早去的日本企业是一家有150个社员的公司,平均年营业额在3.5亿元人民币左右。社长由于非常喜欢喝啤酒和听中国的趣事,经常下班后约我喝酒、聊天。有一天,我喝得“半醉”,问他:“你知道我们办公室的人每天都希望你干什么?”社长立即答道:“我清楚得很,希望我早下班,你们好溜!”真是一语中的。
下班时间——滞后思考原则
在办公室,下级随时处于待命状态,在生产现场,上司随时处于保障状态。
在日本企业中,在办公室工作的员工,职务越低,下班时间就越晚。因为下级必须随时准备回答上司提出的问题,随时为上司提供所需要的材料,随时执行上司的每一个命令。
只有当上司离开公司之后,下级才会有自己的时间,才能整理属于自己的内容。在日本,员工们都会意识到:从社长到职员,来公司的目的是为了工作,每一个下级的工作只是上司工作中的一部分,只有优先完成自己分内的工作,才能保证上司工作的完成。
大家不仅要问,难道下级就不能比上司早下班吗?不是的,下级同样可以在上司之前下班,只要你在下班前同上司打声招呼,告诉他“我有事要先走,什么资料放在什么地方,需要回答的问题可以找谁”等,就行了。不仅如此,上司在下班之前,也要同下级打招呼:“我要下班了,你们还有没有让我急着办的事?”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气,奠定了日本企业严格管理的基础。
而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反:职务越高,下班时间就越晚。这是因为,无论多么优秀的决策人和上司,一旦签订了契约,接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。这个产品的真正生产者是员工。而且,无论多么优秀的员工,不仅无法独自完成某一个完整复杂的产品,还会遇到很多意想不到的问题。必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。如果上司先于员工离开现场,当天的任务就有可能完不成。
比如,一名日本太郎需要在正常的7.5小时内完成工作,上司不仅要听取太郎对当天工作完成情况的汇报,同时要听取太郎在工作中遇到的问题。在太郎下班之后,上司还必须为太郎准备第二天早上的工作,要使太郎一上班就有活干。所以太郎的上司就算工作效率再高,在太郎下班之后再花上20分钟或半个小时是必需的。
因此,下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法,同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则:报告——联络——相谈(商量),简称“报联相”。由于日语中“报联相”与“菠菜”发音相同,我们中国人就戏称为“菠菜法则”。
点滴之二:模仿与精干
在日本生活时间稍长一点的人也许会发现,日本中小企业人员素质并不高,工作环境和软硬件设施也不比国内同行好,但效率却很高,很有活力。原因是什么呢?很简单:一是模仿;二是工作团队编制精干合理。
提倡模仿
学习和继承的最简单方法就是模仿。
中国有一句谚语:照葫芦画瓢。很多人对此不屑一顾,认为照葫芦画瓢的人都很笨,没有创新,没有出息。其实,对普通人来说,一生中的创新也就那么一点,大部分还是学习和继承别人的精华,而学习和继承的最简单方法就是模仿。
我有一个朋友,过去在日本是从事铁路桥梁的设计的,他告诉我,拿他在日本的公司来说,大部分雇员的素质不及他现在国内设计院的同事,但设计图和设计计算书的质量仍然很高。原因是日本企业选用的样本比较标准,雇员也照样本认真做,因此做出的东西质量很高。
每当新设计规范发行时,“日本铁道综合技术研究所”就会发行相应的设计算例或范本。设计算例都是由专家做的,并且经过了反复检查审核,覆盖了可能出现的各种问题,堪称精品。这些精品说穿了就是为了教大家模仿用的。
每当要进行设计工作时,设计人员便选出相应的算例,然后基本上按照相同的步骤展开工作。通常情况下,按部就班就能完成80%~90%的工作,剩下很小的一部分才请教专家或通过集体讨论解决。
一个工程下来,不管是新手还是老手都进步显著,几个工程下来就会在头脑中形成一整套设计思路,并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施。几年下来,大部分人已在某个领域有所建树了,优秀者甚至已成了专家。所以模仿是一种很好的学习和进步的方法,应该提倡模仿。
编制精干合理
“三三制五人团队”:每个小组由1名主任设计工程师领导4~5名设计人员。主任设计工程师1/3的时间用于指导;1/3的时间用于自己设计;1/3的时间用于管理、协调。
仍然以我朋友工作过的土木设计咨询公司设计部为例。每个小组由4~5名设计人员组成,在一名主任设计工程师的领导下进行工作,称为“三三制五人团队”。即:主任设计工程师1/3的时间用于指导工作小组的设计;1/3的时间用于自己部分的设计;1/3的时间用于管理、协调,解决技术难题及平衡工作。
从美国、日本等工业化国家的经验来看,以这样的小组组成的团体既有强大的战斗力,又比较精干,分工较清晰,人员不容易重叠,便于管理,并且能很好地保障工程的顺利进行。各小组负责人既要具有较高的设计水平,又要具有较强的协调、交流和平衡能力。各小组之间实行公平竞争,完全以业绩进行考核。但各小组之间的设计成果毫不保密,一旦哪个小组有好的建议、方法及成功的经验,立即在其他小组推广。既提高了效率,又充分发挥了设计人员的主观能动性。
这样的编制和时间分配也使各小组负责人管理任务并不繁重,有充裕的时间自己进行设计和指导小组成员进行设计。各小组中指定一名各方面能力比较强的预备负责人,以备在特殊情况下临时接管负责人的工作和职务。由上级领导指定的具有很高设计水平和协调能力的总监监督总体工作的进展,解决技术难题,协调与各分包公司、上下级公司的关系以及向业主汇报工程进展。各小组负责人每天向总监简要地汇报工作。总监每周定时召集所有的设计人员召开短时间的业务会,公开表扬业绩好的小组及个人,赞美提出合理化建议的人员,并承诺业绩和合理化建议将作为颁发奖金、评定职称的一个参数,以此激励人们的聪明才智和灵感,保证工程一直能按高质量、高标准进行。
大型工程不是一个人就能完成的产品,即使是天才所发出的光芒也是有限的。有着精品范本作为参考,再通过合理化的编制、强有力的工作小组以及适时的横向和纵向的协调工作就能集思广益,威力无穷,创造出最好的作品来。
(王正林,现任职于日本共同电机株式会社,曾任教于重庆通信学院。感谢《商界·评论》的支持。)